¿Sabía que las actividades administrativas sin valor pueden ser la causa de pérdidas de hasta el 14% de sus ingresos? ¿Ante esta evidencia, cómo asegurar la sobrevivencia?
La atención personalizada y de dedicación particular en el consultorio privado está amenazada, no porque haya perdido vigencia o haya dejado de ser apreciada sino porque el modelo ha sufrido las consecuencias de cargas administrativas innecesarias e improductivas.
Si la formación del profesional de salud tuviera relación con el tiempo que le dedicaría a cada actividad en su ejercicio diario, quizás sus materias deberían incluir “cómo cumplir estándares de habilitación, de capacidad técnico-científica y de perfil técnico administrativo”, “cómo hacer reportes, facturar y responder glosas”, entre otros.
La coyuntura de la pandemia debe entenderse como tal: una coyuntura sobre un problema de base que debe ser intervenido. La pandemia simplemente acentuó una situación que ya estaba presente.
Ver estudio de agosto/2020 de The Physicians Foundation, www.physiciansfoundation.org¹
Las acciones de mitigación del efecto sobre el ingreso de la situación actual o el recorte en áreas que son productivas en la operación de su negocio no son una alternativa aconsejable.
Caracterizar la situación nos permitirá soportar las alternativas de solución que propondremos.
La carga administrativa.
Desde hace más de 20 años hay evidencia del impacto negativo de la sobrecarga administrativa sobre la seguridad del paciente, su satisfacción general, los resultados en salud obtenidos y los riesgos legales derivados. Las responsabilidades y efectos que asume cada profesional en su consultorio.
El Colegio Americano de Médicos de 2017 estimó una pérdida de entre el 12% y el 14% del total de los ingresos debido a la sobrecarga de actividades administrativas sin valor.
La Asociación Médica Americana publicó en 2018 los resultados de un extenso estudio de Medscape que demostró nuevamente que, sobre una semana de 40 horas hábiles, alrededor del 70% de los médicos perdía más de un cuarto de tiempo en estas tareas, llegando hasta extremos del 50% del total del tiempo perdido. 4
Estos hallazgos han sido extensamente demostrados, en grandes series de otras fuentes (ver estudio meta-análisis publicado en JAMA).
La magnitud de la pérdida de recurso especializado que debería dedicarse a la atención del paciente y que se desperdicia en labores administrativas sin valor agregado para la calidad de la atención está alrededor de la tercera parte del total de tiempo disponible².
Pero más aún: su impacto puede significar reducción del tiempo efectivo frente a frente con el paciente hasta casi la mitad del total (precisamente el que más recuerda y al que le concede mayor valor)³.
En el caso colombiano, ha sido frecuente trasladar los costos administrativos del asegurador al profesional independiente, vía cobro de bonos, preparación de facturas consolidadas, respuesta de glosas, etc., con los resultados de todos conocidos.
El burnout o síndrome de agotamiento extremo
La situación de sobrecarga administrativa ameritó por parte del American College of Physicians (ACP) el desarrollo de la iniciativa “Patients Before Paperwork” en 2015. En este estudio, donde se analizó evidencia desde 2000 hacia el presente, se validaron los hallazgos señalados y se agregó la conciencia de su impacto negativo sobre la salud y el bienestar de los profesionales y su familia.
En Colombia, el Colegio Médico Colombiano también estimó su magnitud en una proporción muy alta.
Se llama la atención que “nuevas herramientas” como la telemedicina o la historia clínica electrónica pueden agravar la situación si su uso no se enmarca en un modelo integral que modifique el diseño del modelo de servicio del consultorio (ver abajo el estudio de B. Arndt, et al.). De otra forma, estas “nuevas herramientas” terminan consumiendo más tiempo del poco ya disponible y su ingreso adicional por hora de trabajo es proporcionalmente menor (se contestan mensajes sin poder cobrar por ello, por ejemplo) y los riesgos sí se incrementan.
Las soluciones.
Las propuestas de solución contemplan desde modificaciones estructurales a la naturaleza transaccional asociada a la atención de los servicios de los sistemas de salud, hasta otras más “prácticas”.
El primer paso para tener clara la importancia del problema es cuantificarlo en términos de las pérdidas que ocasiona. Ya se tiene una guía que las estima entre el 12% y el 14% del total de los ingresos, pero en esta página web se describen dos métodos para validar la cifra en cada caso particular.
Hecho este diagnóstico detallado las soluciones parecen saltar a la vista. Hecha la revisión de la evidencia y recomendaciones de los estudios referidos y otra literatura consultada (“Collaboration without burnout”, Rob Cross, Scott Taylor y Deb Zehner. Harvard Business Review, July–august 2018, entre otras) se ha elaborado una lista de recomendaciones dirigida a reducir el impacto negativo de esta situación y que están en manos de los profesionales titulares de consultorio:
1. Revisión del modelo de servicio en favor del tiempo dedicado a la atención frente a frente al paciente. Es el objeto principal de su operación. No es negociable. Mediante:
a. Control estricto del tiempo (su recurso más escaso e irremplazable). ¿Quién asume el costo de las inasistencias?
b. Utilización de herramientas de registro de historia clínica en el marco de un revisado modelo de atención, integradas con sistemas de contabilidad y facturación electrónica que faciliten la interacción con el paciente y la emisión de reportes finales de atención sin reprocesos. El proceso administrativo habitual y tedioso debe fluir sin necesidad de su atención.
2. Tercerice las actividades de soporte. Definición de un equipo de trabajo dedicado que asuma las labores administrativas de soporte al proceso asistencial.
a. La mejor alternativa a un proceso relativamente complejo, que necesita expertos en varias áreas es la tercerización o outsourcing administrativo.
b. Otra opción es el desarrollo de un equipo especializado interno, pero eso nuevamente deja en manos del profesional la carga de su coordinación y supervisión.
3. Reorganice el tiempo disponible en función de la productividad y la rentabilidad. Mantenga libre el tiempo libre.
a. Desarrollo de nuevos servicios que deriven en ingresos y no necesariamente en “más trabajo” en el mismo tiempo (orientación a pacientes a su nombre, pero llevada a cabo por personal a su servicio contratado para el efecto).
b. Desarrollo de otras actividades que contribuyan a su prestigio y le permitan recibir más remuneración por hora trabajada, sin sacrificar su tiempo libre (como la publicación de estudios científicos a su nombre por equipos terceros expertos.
¹ 2020 Survey of America’s Physicians Covid-19 Impact Edition A Survey Examining How COVID-19 is Affecting and is Perceived by the Nation’s Physicians PART ONE OF THREE: COVID-19’s Impact on Physicians’ Practices and Their Patients.
² FORBES: https://www.forbes.com/sites/brucelee/2016/09/07/doctors-wasting-over-two-thirds-of-their-time-
doing-paperwork/#1c840c775d7b).
³ Allocation of Physician Time in Ambulatory Practice: A Time and Motion Study in 4 Specialties. Christine Sinsky, Lacey Colligan, Ling Li, Mirela Prgomet, Sam Reynolds, Lindsey Goeders, Johanna Westbrook, Michael Tutty, and George Blike. Annals of Internal Medicine 2016 165:11, 753-760
4 ”Nearly a third of physicians said they spend 20 hours or more a week on paperwork and administrative tasks, according to the Medscape Physician Compensation Report 2018. https://tinyurl.com/y4lr93jt
5 https://www.acpjournals.org/doi/10.7326/M16-2697
6 Ann Fam Med 2017;15:419-426. https://doi.org/10.1370/afm.2121.