Replicar lo que han hecho los líderes de una industria puede ser la clave del éxito; al fin y al cabo, es una estrategia probada. Solo, algunas veces….
Sin embargo, la “La Ley del opuesto” nos indica que, si la competencia es más fuerte, nuestra estrategia como seguidor de alguna forma estará determinada por la de ese líder. “Al igual que un luchador aprovecha la fuerza de su oponente para derrotarlo, el seguidor debe identificar la debilidad inherente del líder y hacer lo opuesto”. Esto nos indica descrita desde 1994 por Al Ries y Jack Trout en su libro “las 22 leyes inmutables del marketing”.
En el caso de Blockbuster y Netflix, ésta se desarrolló a partir del desencanto que sufrió Reed Hastings, su director y fundador, cuando en 1997 tuvo que pagar una multa de 40 dólares por no devolver a tiempo un DVD de Apolo 13 que alquiló en una tienda de Blockbuster.
“Lo opuesto” en este caso era: No tener que ir por una película, que ésta venga a mí, como consumidor. No tener que “devolverla” ya que siempre estará disponible (sin multas), no pagar si desea volverla a ver, no enfrentarse a miles de carátulas agrupadas por temas sino recibir recomendaciones únicas a partir de mis gustos personalizados, y así varias cualidades bien conocidas por todos.
¿Pero, cuál es la clave del cambio?
Blockbuster administraba “la escasez” de películas. Imponía multas, trámites o pagos adicionales para obtener en servicio que se deseaba. Netflix decidió ponerse en los zapatos del cliente y diseñar su modelo de negocio y de servicio desde ese punto de partida, no desde “la escasez de películas” y su administración.
Mientras Netflix perfeccionaba cada día su algoritmo para satisfacer con creciente exactitud las expectativas de los clientes, el otrora gigante que llego a tener más de 9.000 tiendas a nivel global montó un “Callgorithm”. El año pasado, desde su única tienda abierta en el mundo en Bend, Oregon, ofreció hasta hace poco un servicio de recomendaciones “humanas” como antídoto a la saturación de maratones de películas en línea (el teléfono “retro” de la publicidad es contundente). Actualmente es una sala de cine tipo teatro en casa que se alquila por días o noches tipo AirB&B para los nostálgicos.
Esta historia ya es conocida por todos. ¿Pero, y qué tiene que ver esto con la gestión de servicios de la salud?
Volviendo al título de este post: ¿Se justificaría replicar la estrategia del más grande tratando de vencerlo o, como recomiendan Ries y Trout, más bien identificar la brecha de oportunidad y “hacer lo opuesto”, desde el diseño mismo?
En salud ya empezó a quedar atrás la época de estructuras de oferta que aplastaban rivales, que controlaban las colas de espera, condicionaban los servicios con autorizaciones, bonos y copagos o establecían trámites en lugar de eliminarlos.
Casi 25 años después, la obsesión por derrotar a la competencia como una meta ha dejado de serlo, cambiándose el factor de éxito por la capacidad de satisfacer íntimamente las necesidades del cliente objetivo.
Actualmente, los pacientes (que son clientes de Netflix y de Google) ya han superado el monopolio de la información y exigen respuestas más ajustadas a sus necesidades. No aceptan “escasez” como disculpa. Si antes lo escaso era “la información”, hoy lo escaso y valioso será la calidad de la interacción humana y las recomendaciones individualizadas.
Siguiendo con la analogía, un “club de hipertensos” al cual todos deben asistir es como si Netflix promocionara “la semana o el canal de la comedia”, semana o canal donde todos verían este género únicamente. Claramente su oferta es individualizada y a la medida de nuestros propios deseos cambiantes minuto a minuto. ¿En salud, por qué no puede ser así?
Si las patologías predominantes han cambiado, la ciencia ha avanzado y las expectativas de las personas también, quizás no se necesiten otros 25 años para ver el resultado de lo que las personas esperan respecto a los servicios de salud.
En realidad, el cambio ya empezó. La telemedicina tardó más de 12 años en extenderse desde que se reglamentó por primera vez en Colombia. Los otros cambios también ya empezaron, solo que ‘Blockbuster’ no lo sabe.
La obsesión por derrotar a la competencia como una meta ha dejado de serlo, cambiándose por la capacidad de satisfacer íntimamente las necesidades del cliente objetivo.